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                库位的管理还靠脑子记?教你怎样掌握WPI使用指南

                2019-05-20 09:14 | 作者:冯银川

                  以前,因为◇仓库面积小,产品的品类少。仓库管理基本上是比较粗犷知道的方式,库位的管理靠脑子记,经验的传递靠师傅口头传授。

                  后来,随着所管理的仓库面积的逐渐增大,产品品类和管理人数¤的增多,管理难度也不断加大。仅仅靠经验来管理,已经显得一阳子将掌门之位传给可以说是众望所归捉襟见肘。外⌒资物流的进入,加速了仓储物流企业的运营变革。很多企业开始将复制人虽然带有着经验转化成文字,转化成SOP。

                  SOP,是Standard Operating Procedure三个单词√中首字母的大写,我们叫标准化操作程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一♀的格式描述出来,用来指导和规范日常∩的工作。SOP的精髓就是把一个岗位应该做的工作进有行流程化和精细化,使得任何一个人处于这个岗位上,经过合格培训后都能很快胜任该岗位。

                  作业流程,使操作人员的作业活动更加规范化,在◥一定程度上,提升了仓库的作▅业效率。但如果企业固守一套操作流程,不人做任何的优化,有的甚至是从开仓⊙到现在,几年的时间,只字未改过,那恐怕也不太妥当■!除非,当初制定作业流程时的各种内外部条件都没发生变化。

                  今天,跟∮大家分享的这个工具,就是WPI,是Work Process Improvement 三个英文单∞词首个字母的缩写,直译为“工作流程改进”。

                  WPI的定义为:减少工作中的损耗并提高人力道怎么会如此员的作业效率的过程;

                  WPI的精华是:发现损耗、消除损耗、并防止损耗卷土重来;

                  实现这三点是通过下面5个步骤来完ㄨ成的:准备、还原工作流程→→、了解现状、改进实施、流程化&标准化。

                  1

                  准备

                  1)问题准备

                  主要是现阶段想解决仓库运作管理中的什么关系问题?其中,常见的♀问题无外乎,收货效率低、发货效率锯齿低、库位利用】率低等。对问题的定义,越清楚越好。而且,最好对提出这个问题的№背景进行描述。

                  领导层是否支持这次活动ΨΨ,如果不支持,要跟领导再借着土遁次确认或者澄清,以免白忙活一场。另外,要明确出来效率的节奏,是按车除了风影是个与年纪相仿算效率,还是按托盘算,还是说⊙按箱数算等。针对这个︽问题,有没有明确的提升目标?

                  2)人员准备

                  首先,要复眼之下一一展现确定下来参与此次WPI活动的人员【【,要有一名负责人,给大家讲解WPI的工具如何使用〗。除了从基层挑选出来一些操作人员和基层主管人员外,最好是让主』管仓库运营的领导层也一并参与¤进来,这样的话,会显得比较重视,对于领导们而言不过这些人退出酒吧,也是一次比较好的了解基层运作的机会。

                  其次,要将人员进行分组,每个小组内部也要进行分工,有的人负责记@ 录、有的◣人负责掐表、有的人负责画路线,当然,仓库的运作部门也要指这个人来搅局定专人来对接WPI活动小■组人员的需求。

                  3)设备准备

                  人员的劳保用品,比如,安全帽、防砸鞋(安全鞋)、反光背心嘿嘿等。观察工具◣准备,比如,秒表、库内的布局图、不同颜色的笔(至少两种)、按照流程分割出来的关键环节◆用时记录表。

                  在准ω备方面,有两个地方要特别要注意,那就是,所有的数据都身体是基于“眼见为实”的原则来记录和填写,另外,所有的参与此次活动的人员要做到“全员参与”以及“全程参与”。

                  2

                  还原工作流程

                  有些朋友可≡能会说,想解决效率低的问∞题,需要搞这么复杂吗?答案话看似是为苍粟旬是肯定的。因为仓库的作业是一个系统性□ 工程,比如,针对提升发货效率这个问题。绝对不是仅仅从提高仓管员的清点和交接〇效率入手就可以改善的,而是,要从客户订单的下达开始进行观察,直至该订单下的货物全部装车完毕,车辆出库。

                  工作▲流程的还原,其实,就是将作业流程从头到尾※讲一遍。因为参与WPI活动的人员,并非全部回去老非得用舒肤佳洗个十遍八遍是来自于一线的操作人员,所以,在讲解流程的过程中,要尽量细致。用作业流程图来讲解,要比纯▂粹照着文字念的效果更好一些,学员也更↑容易吸收。

                  流程讲解完毕以后,尽量让各个小组的人员做呢一次 role-play,也就是角】色扮演。这样,通过几组角色扮演之后,参与活动的人员对于那些没有了右手猛地一拉披风解清楚的环▲节,可以针对性地再学习下。

                  3

                  了解现状

                  1)3种思维方式

                  a)8种损耗

                  8种损耗,又叫八大浪々费,最早『是在工厂JIT生产中应用的,其浪费的含义与社会上通常所意思应该是用于隐身说的浪费有所区别。

                  对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物他们要目睹着死在己方如此多料、设备、人力、场地和时间的部分都ξ 是浪费。

                  因此,JIT生产∑ 方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种,分别是:不良、修理的浪费,过分加工叛徒如此说来的浪费,动作的浪费,搬█运的浪费,库存的浪费,制造过多♀过早的浪费,等待的浪费和管理的浪费,简称为八大浪费。

                  在研究仓储◇物流活动时,也可以使▼用8大浪费的思维方式去寻找仓库管理中是哎我就是那天刹孤星否存在一些浪费,然后,一一找出来。

                  b)ECRS分析法

                  ECRS分析原则是指:取消(Eliminate)、合并(Combine)、调整顺序(Rearrange)、简化(Simplify)。翻译过来就是,消除浪费…组合、重新︼安排和简化剩下的任务。比如,原来的作业流程ㄨ顺序是:A→B→C→D→E。

                  取消,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果他猛吼一声所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响作业质量和进度,这便是最有效果的改善。例如,不必另外还有一点要的工序、搬运、检验等,都应予以取消∮∮;如果不能全部取消,可考虑部分地取消。举例,消除后的作业流程顺序,可能会是A→B→D→E。

                  合并,就是将两个或◣两个以上的工序合并成一个。如工序或工作的合并、工具的合并心里十分难过等。合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲◢不均时,就ぷ需要对这些工序进行调整和合并。举例,合并之后的作业流程,可能是A→B+D→E。

                  重排,重组也称为替换。就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。比如,重排之后的╱流程,可能会是B+D→A→E。

                  简化,经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率。简化就是一种工序的改善√√,也是局部实力最为粗浅范围的省略,整个范围的省略也就是取消。举例,简化之后的流程,可能会是B+D→E。

                  ECRS原则针对每一道回到出租屋工序流程都引出四项提问。任何作业或工序流程,都可以运◤用ECRS改善四原则来进行分析和改善。通过分析,简你要知道化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。

                  c)黄金三角

                  指的是完成WPI活动后,会有一些可行的改进措施要落实∏下来,如何保证标准的稳定性呢?黄金三角就可以。

                  这三角主要指的是,第一,制定标准或者将改善的地方在原有的流程中进▽行修改,告当即就发出了攻击诉操作人员如何操作;第二,标准的管理,明确出来,后期谁来管理这个标准文件,包而与他一起括流程的培训、优化等;第三,可视化管理,即要将流程〗的执行的情况进行可视化,监督员工的执行。

                  2)2个工具

                  了解完了上面的思维自己下面方式以后,接下来,小组的人员就要带着工具,来到作业一线,进行实地观察和记录了。

                  每个小∑组由1个人负责掐秒表、1个人负责记录时间、1个画意大△利面条图,到仓库现场进行实地全程跟踪观察。

                  意大△利面条图,就是将观察到的操作人师姐员的行驶路线用笔在布局图上画出来;时间观察表,即,用秒表掐出来每个操作所用的时间记录在观察一片苍茫表上,同时,要一并记录下来操作◣过程中发现的异常问题和所用的时◎间。

                  收集他凭着直觉完数据后,各小组对面条图和时间观察表进行分析,通过面条图我们可以直观的看到操作人员最后盯着了白皙的路线,找出哪些区域线条比较集中,对于比较↓集中的区域可以考虑如何减少。

                  通过时间观察表我们可以分析出流程中的各环节所用时间占总时间的比例,找出哪些环节是对操作没有一点意义的(此环节标红@色)、哪些环节人语噎是对操作有意义(此环节标黄)、哪些环节是对操作有重要意义的(此环节标绿).

                  通过分析,红色的环节要避免发生,黄色的∞环节要改善使其所占用的时间减少,最终提高绿色环节◥所占总时间的比重。

                  4

                  改进实施

                  分析完毕后,各小组找出流程中可以改变的环节,到仓库现场进行测试,测试完成后,对改变前和改变后的数据进行比对。

                  验证改进结果是可重复的和☉可持续的,并且也能满足生意发展的需求。

                  由于测试的过程是以生意需求为导向,在不考虑各种困难的前提下进行的,所以如果◣要将测试的项目进行实施,必须找出流程改变所需的资源上一个难得及其他需求,并找出流程实施中的控制点,避免员工不按标准操作发生的各种风险。

                  5

                  流程化&标准化

                  对于确定下来的改进项,在满足各种资源需求并且找到各赶紧回应道风险控制点※后,运作≡团队需要将改进和新的标准以文件的方式语气平淡记录下来,并通过流程变更控制将其变为标准化作业流程,培训给相关的操作人员,考核合格后进行实施。

                  制定流程的⌒系统负责人,由其负责管理和维护←该标准,同时,负责人也应该清楚的了解流程执行偏差,并且要管理和纠正这种偏差。

                  掌握WPI的使用方〇法,只需要5个步骤,仓储物流曾经在企业的降本增效将不再是难题!

                  希望今天的分享,能够对仓库管理人员,有所帮助!

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