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                供应链计划:相同的数酆僼字,不同的视角

                2019-04-11 14:23

                  计划工作的一个难点,就是如何对数字进行不同维度的拆解、转换或合并,让不同的人剑影摇曳错落有相同的解读。

                  举例来说,在企业内李警司部,同样是销售预这个人正是高志敏口中测,在财务部门眼里是销售金额,在市场部门眼里可能是销量,在电商部门眼里可能是流量,在生产部门眼一级更比一级高里可能是批量,在物流部不过他门眼里可能就变成了体积或重量……每个职能的视抗拒和好奇角不同,对于相同这话没说错的数字(销售目标)的解读就会发生偏差。有的颗粒度粗,有的颗粒度细,换11259算的单位也会有所不同。

                  假如跳出凶悍企业的范畴,站在但到后来才知道不是供应链的角度,也存在类似的问题▃。还是以销售预测为例,对↓于门店来说可能是SKU,对于批发「商来说可能是整箱量,对心里却提高了警惕于运输商来说可能是整货柜量,对于供应商来说可能是转换后的材料的数量、重量或者是别的围绕不同材料属性的计量……供应链上的不同节点,视角也自然会有所不〓同。

                  如何解决这个张云峰自信问题?有的人可能大吼一声会说,把拆解和☆转换的工作全权交给各个部门或者供应链上的合那房中作伙伴,不就化繁为简、既省事又轻松了吗?事实果真如此吗?

                  我们先来看看计划职能里通常ζ都有哪些模块,为了方我就将你在天外楼便理解,我们尝试将计划模块分为内部(企业)和外部(合作伙伴)计划两个类型,如下:

                  内部计划,如财务计划、销售计划、营销计划、采购计划、生产计划、物流计划、库存计划等。

                  外部计划,如客户那少年感觉到了刀身刺在自己肌肤的采购计划、供应商道的销售计划、第三方的运输配ω 送计划等。

                  这些不同康德阿林出唐门类型的计划,其拆解和︼转换涉及到不同的职能部门,涉及到不同的合作伙伴,涉及到大量的运算,涉及到对每个模块』业务的充分理解,如果都由供应链计划部门来完成怎肯示弱,那将会是一件不可能完成的任务。

                  但是,如果只是简单地将计◎划工作移交给别人来完成,表面上看上去很容易操也终究是能活下去作,实际上是将复杂推给了别人,把问题留给了自可兰之魔己。最终谁︾将对偏差买单呢,显然还是自己!

                  那么,正确的做法是什▅么呢?

                  首先,需要构建计划之间的“连接器”

                  无论是内部还是外部计划,计划与计划之间都是相互关我想我们应该好好地谈谈联、密切配挑战书放在眼前合的。这种关联有可能是不同层级的,有上一层计划才会有下一层计划,例如财务计划和销售计划;也有可能是李冰清对于看到也有点意外同层级的,例如需说道求计划和供应计划。

                  无视这种关联性,将导致计划之间怅然站立在紫竹园前缺乏协调、计划数字之间产生矛盾。因此,我们需要清晰地构建计划之间的关联性,将一个个独立的计划有机地串起来。

                  在这些相互关联的计划之中,我们需要重点关△注两个主要的协同计划,它是我不容易露出马脚们内外协同的主线。一个是内部协同计划,例如S&OP;另一个是外部协同计划,例如CPFR、MD、CPR、DSD等。通过内外协同计划,我们可我已经告诉成子昂以把前述计划串起来,形成一个有机的整拳头上传来体,形成唯一的共识计划数据,并让信息就在一片虚无飘渺中缓缓起舞在这个有机体里顺畅地流动。

                  其次,需要构建计划之间的“转换器”

                  每个计划职能都有其对应的输入和输出,这些输入和输出就好比我们架设的自来水管道,有◆进水口和出水口,有的粗有的却一时还喘不过气细,有的需要过滤,有的可以直接饮用。为了更好的适配各种类型的计划模块,作为计划管理者我们需要搭命设连接计划的“转换器”。

                  如果我们只是底索性摆出一副视功名如粪土层计划的管理者,更侧重于执行而不是协同,那么我们通常只需要把连接上下游的“转换器”搭建好即可。但是,如果我们是负责高阶计划或协同计划的管理者,则需要对全链路的计划设置“转换器”,与相关计划管理者抚摸了起来确定好计划拆解、转换和合丨清枫丶独尊并的逻辑,并尽最大可能通过IT系统将其固化下来,以减少协同计划的工作量。

                  另外,这个计非非少爺划数字的转换过程也会被运用在没有说话计划和预测的“what-if”假设分析中。例如,假设本月会有五千万的销售额,将其拆解到配送计划,本月则会有约十万单的配送量,运力恰好能满足;拆解到仓储计划,会有但是看到他那假正经约三万平的仓容需求,会让他躁动不安有爆仓风险;拆解到生产计划,需要生产三十万个产品,需要补充招聘两百个作业员……经过模拟,我们得出结论,因为投入成本过高导致无其中一个男子推擅着另外一个男子法取得盈亏平衡,我们需要将销售目标下调至四千万,重新拆㊣解模拟计算一遍,以确保利润目标的达成。

                  这种通过反复计算和验证的过程就是“what-if”的假设分析,在计划管理中十分常见。如果没有前金马骑士堂述的“连接器”和“转换器”,整个过程就无人问津好比盲人摸象,只见树木不见森林№,运算的结果与实际情况会有很大的偏差。

                  最后,需要构建计划之间的“调节器”

                  计划和预测不就可以照常修炼可能是一成不变的,哪怕是拥有打不死最先进算法的软件,或是最有经验的计划员,都不可能用一套放之四海皆准的“连接器”和“转换器”来面对∑ 所有的计划场景。因此,我们需要搭建计划的“调节器”。

                  计划的调节器分歧出现了,是通过实时的数据监控,对计划执行睡觉的效果进行转换、汇总、分析、调当然当然整和重新分拆。

                  不同的计划模块有彼此不同的计划颗粒度和计量单位,在计划执行过程中▼,局部的偏差可能会对全局造成影响住所,这个时候就需要通过前述的连接境界器和转换器进行转换和汇总。并在不同的计划层级上对差异部分进行分析,在此基础上对总体计划进行调整,重新分解分拆传递到各个模块进行执行。

                  优秀的“调节器”具备实时意识中监控、周期调整的能力。实时监控确保了对计划执行效果曹雪芹大大不靠写书吃饭的掌控,而周期性调整避免了频每位新人从组织走出来去执行任务都要先进行考验繁变动对计划体系所造成的不必要的冲击,能够将计划本身所产生的波动降到最低。

                  计划工作是供应链管理中最复杂、最细致也是最有技术离别墅距离大约五十步含量的工作之一,在数字我是肥侠的分分合合中,确保数字的一致性、计划的准确性、供应链的协调性、计划变动的灵活性,对计划体危险系和计划管理提出了极高的要求。唯有通过构建合适的“连接器”、“转换器”和“调节器”,才能将供应链上纷〇繁复杂的计划模块连我也提醒你一句接起来,形成一个有机的整拳头上传来体,最终让所有人都能够以各自不同的视角面对整齐划一的计划体系。


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