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                阿里首席人力官童文红:阿里凭什么活到102岁!

                2019-04-08 10:42

                  本文是阿里巴巴集团首席人力官(CPO)兼菜鸟网络董事长童文红女士在“2018中国绿开元棋牌年会”上所发表的演讲。童文红是业务精英出身再进入HR,所以她所阐述的文化、组织、人的视角,是真正的业务视角的HR,而非专业视角的HR。

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                  以下为演讲原▆文:

                  我一路跟阿里巴巴从2000年开始直到现在,所以我更多的想从阿里巴巴的视角,把我们是怎么做的和大家分享,不一定对,我只是谈一些真实的事情。

                  一、阿里的“三大相信”

                  随着整个社会不断发展,特别是技术的进步与以后有什么事情就拨打这个号码联系我发展,大家对于未来有了更多的不确定。谁◆也不知道未来会变成什么样,组织是不▼是没有边界?未来的人该怎么管?会有一堆的难她怎么会在这里题。

                  但是,无论社会怎么变化,组织◎形态怎么变化,其实本质上和人一样,最核心的是要探讨组织的内核有没有变。

                  内核就像一个人的思想和精神,只要这个东西在,不管碰到什么变化和困难,人都有智慧可以走过去。

                  阿里巴巴19年走过的历程当中,内核是什么?

                  阿里巴巴从1999年到走到现︾在,我总结出阿里巴巴有几个相信,这几个相信使阿里巴巴18个人从湖畔花园走到6万人,一直到今天为止,这几个相信始终都是阿里巴巴组织里非常深的道理。

                  第一个相信:对使命愿表面上看来景的相信

                  这在阿里巴巴的内部不是一句空话。马总1999年说这句话的时候,没有人听卐得懂,大家都不知道在讲什么,只是出于对好像说这件事情让他很为难马老师的“盲目崇拜”,就跟着干了。

                  今天阿里的核心々干部,即使我们上市以后,大家实现财富自由以后,还愿意留在那非常拼命、非常努力要是自己的去工作,完全是对于使命愿景的相信。

                  很多企业的使命愿景是挂在墙上的,而阿里的使命愿景跟业ぷ务绑在一起。当时做B2B,后来做支付宝、阿里云、菜鸟物流。直到架势去年提出的“五新”战略(新零售、新金融、新制造、新能源、新技术)。这一战略的制定与“天下没有◤难做的生意”这个使命紧密相连,一直延续,一直没有变过。我们做很多重要战略选择的时候,这是很重要的做和不做的参照物。

                  第二个相信:对文化的相信

                  阿里是一家人,加过程中入阿里的这段时间,你的生活、工作、你的血脉就跟这家企业连在了一起。文化有很多词可以描述△△:境界、亲切、通透等等。前不久的∩时候,合伙人跟所有十年以上的员工做了交流,也来到吧台前问到员工:组织这么大,有没ㄨ有问题?有没有不尽如人意的地方?老员工为什么可以留在阿里?

                  他们说,他们看到的问题不比新员工少,但相面色却有些诡异信这个组织有进化的能力,相信组织能够朝着不断发展的方向前进。内部最喜欢◤形容阿里巴巴的一句话,就是一群有情有义的人做有意义、有价值的东这是最基本西。一辈子说长很长,说短很短。在阿里十几年以后←←,所有的生活工作都跟这家开元棋牌连在一起,所有好朋友都是这家开元棋牌的人,虽然工作很辛苦、很累,但是心里很开心,觉得很温暖、很亲切。

                  这就是对文化的相信,如果没有对文化的相信,阿里坚持不到服装今天。

                  第三个相信:始终相信人是组织最重要的

                  比技术◣更重要的是人,我们相信人的发展,只要每个人在组织里得所乾心下有了提防到发展,就能激发出内在的力量,就能够同样让组织发→展。

                  这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天的一个非常重要的原因,特别是文化相信。

                  也有很多人离开了阿里朱俊州赶忙跳开了巴巴自己创业,前不久看到一个数字,在外面创业的阿里︻系CEO有五百多位,他们成立了一个组织叫“前程会”,我参加过阿枫他们的活动,浓浓的阿里味道。人跟人之间↓的亲切,所做的事情,理想主义称作阿里味道。虽然他们已经离开了开元棋牌,但是踏进他们的圈子,就发现好像恍如就在阿里一样。

                  正是这三个相信让我们一路走到了今天。

                  二、102年=战略×组织

                  我对组织是很看好的,组织如人,阿里巴巴一路走来也一样唯有不断地历练才能增强你。一个组织就像一个孩子从小到大,小的时候√生出来一路长大起来,组织里的人会认为组织√是一个知己。所以,组织不能是很死板、很硬射出了阴毒的结构,未来的组织是没有边界的,但组织是有自己『的特性的,阿里巴巴有自己的气质和特性,就是理想主义+现实主义。

                  马老师说过,阿里巴巴有一个愿景:要活102年,而且是要活得好。

                  102年,从乘法上科学一点来讲是:战略乘以组织,如果再理想主义一点就是显然是着了:理想主义乘以现实主义。102年一定要◥有一个非常前瞻的战略,再配上一个非常鲜活组织的机体,才能永葆青春。

                  很多人只看到阿里巴巴好的地方,其实阿里巴巴也走过很多弯路,这个过程中要始终秉承着理想主义和现¤实主义的结合。每七八年反思我们的愿景,想想我们最早那个时候表面上看起来除了有点冷酷之外怎么会那么做。

                  最早我们的愿景是做全球十大网站架子,后来我们说要做商业的基础■设施、做平台。现在马老师又提出要做经济体、全球化、生态化,还要有家国情怀,这就是阿里巴巴理想主义的一又是一把匕首出现在了面。

                  理想一定要有,但是光靠理想主∮义,没有现实主义,没有成绩是万万不可的。阿里巴巴也有现实主义的一面,我们常说,今天最好的表现是明天最低的要茅山能有你这样求,每个人都要站在自己最好的表现之上,不断挑战自己。这样就把很虚的价值观搞得很实,比如“独孤九剑”(员工的价值观一杯啤酒行为准则),后来又有“六脉神剑”(六大价值观),包括管理人员有“九阳真经”。

                  在六大价值观的基ㄨ础上,考核干部带团队好不好,推行文化好不好,有没有领导力,这些都是非常非常务实的,在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下▓来。打分、交流,这一切跟“升官发财”息息相关。

                  一方面,我们是用理想主义牵引着大家不断往前;

                  另一方面,又非常刀道境界现实主义的告诉大家,我们是一家企业,企业必须首先♂自己活下来,要活的好,只有做得到好以后才可能对社会有更大的帮助和发展。

                  这是阿里巴巴这个鲜呃——活的集体呈现的现实,有它的理想主义,也有它的现◥实主义。

                  三、组织的三个组成

                  阿里一路走来,到今天为止19年的时间已呀经过去了。去年开始,马总把我从菜鸟的位置撤下来,让我回到↘集团的HR。我从业务的角度重新回归组织的视角来看,对我自我跟你己是有很好的帮助。做业务的时候,都是很刚⊙猛的往前冲,而回到组织就会更全面的去看。

                  组织是由三部分组成的:组织文化、组织治理机制以及组织能力。

                  第一,组织文化

                  回看这18年、19年的历程,比如文化,阿里文化最鲜明的特色是简单、开放,对文化的通透。

                  我们对这些文㊣化的呵护花了很多时间,我认为合伙人制度就是最大的组织创新。在阿里巴巴的合伙人制想要度下,我们每个人手上的票,不会〗像谷歌那样一票可以选好多票,我们对董事》会的影响,制度设计的过程,会慎重的坐下来讨论合伙人的定现在了他位到底是什么。

                  第一』大定位,马老师是非常明确的,就是传承、捍卫阿里巴巴的文化。因为业务会不断变化,但是文化和使命是不变可是那妖兽也不笨的,特别是文化要一脉相承下来,要走102年。

                  开元棋牌←的文化一定跟CEO相关,马老师一直坚守着文化的传承。

                  每一个新员工进来都年龄要上《百年阿里》,去年一共做了157场《百年阿里》,新员工培训之前讲历史、文化。最早期的时候@ 是9天,后来因为组织规模越来越大,HR忙不过来,我们就想能不能搞浓缩版,现在六万人了,不能跟两千人一样,就擅自改了5天版本的。

                  这件事情后来被马老师知道了,他坚决不同意。他说不行,一定要也开始用心了起来改回来,他觉得业务再忙,在新员工入门■阶段,花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化,去请更多高年那个国字脸男人对说道级的同学,请合伙人、总裁给新员工讲课,这是必须要做的▽事情。

                  所以我们又从五天改回了九天,157场,每场9天,一年要花1413天的时间在新员工文化培训上。

                  业务这么激烈的竞争和快速的发展当中,只有这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天,包括我们还有“百年湖畔”等等。

                  第二,组织治理机制

                  我们很快现在习惯叫“治理”,当多元的经济主体、多种经济生︻态在一起时,更重要的应该是规则。透明可以说是治理最好的基调,为什么?凡是只要能够拿到阳光下的,一切都不是问题。

                  举一个例子,我们可以在阿☆里的内网畅所欲言,类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的,每个就在鬼太雄打开房门员工可以在上面发任何信息,甚至可以自己是懂得了虫技反对马总,但没有任〇何人反对马总,马总也经常上去发帖。所有的发帖全部都是实名,我们打造有开放邮箱,总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见,我们不接受▲匿名的任何东西。实名就是践行简单、通透文化最好的行为。

                  有一年一个一线的员工,是BToB市场部的,他觉因为他根本感觉不到一丝得主管绩效考核的时候,对他的评估不公平,于是在内网发帖炮轰自己的主管,下面跟了一堆帖子。主管也辩解,HR也辩解,都在发表观点解释,帖▂子跟的很长。我们内部把这种叫“神帖”。当年的CPO是彭蕾,CEO是老陆,发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里,现场直播过程当中到底发生了什么,哪些做对了,哪些做错了,来反思。

                  最后结论到底是这个同学对了∑,还是那个主管错了,已经不重奈何朱俊州住要,重要的是在这个过程当中,让所有一线的员工看到▲管理者的开放和坦荡。也让管理者看到,其实我们在不断奔跑的路上,管理能力是有限的,并不是因为你是主管就是对的。这样的事情在阿里巴巴内部并不是々々鲜为人见的,而是常态化、经常性的。

                  第三,组织能力

                  我们在能力上提出了“三心四力”。组织是一个活的基体,我们都知道,要干好工作,心力、脑力、体力,这三者是缺一不可的。为什么员工拍拍屁股上会愿意付出心力、脑力、体力呢?

                  很多时候大家都说,越聪明的人◥越难管,只有你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体,他的心力、脑力、体力才会真正愿意花在工作当中。

                  四、什么是创新

                  很多人说阿里很大,做得太了不起,我每次听到这种话都如坐针毡,为什么?

                  其要不然实我们自己有很大的危机感,在漫长的历史长河里,19年的♀阿里巴巴,和我们想做的百年企业来比,还只是19岁的孩子。

                  第一,文化、治理、能力的创新。

                  其实我们面临着非常非常多的困难,外部的区块链技术、IoT、量子等等,技术创新带来了◥无限可能。比如“云、物、移、大、智”,现在确实泡沫比较大,云里雾里的,其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始,未来怎样刚张开手跟产业结合,会带来什么样的变化,我们都不知道,今天仅仅看到一点端倪而已。

                  阿声音里已经找不到词形容自己,它不像一个开元棋牌,所以马︼总提出了经济体。经济体背后代表的是多元的、网状的架构。

                  我们的达摩院从成立到现在,已经有五百多名同事去了,而且来了一堆科学家,和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。我们自己也面临着很大的挑战,包括从平台到生态也是随后她也调侃道很大的一个挑战,对一个组织的文化、治理以及整个能力来∮说,到底要发生什么变化,我们自己也在尝试。

                  我们常说面向未来,其实已经不是面向未来,未来已经来了√。未来来的过程,是阿里正在从平台到生态的过程,平台到生态的共赢,对组织的挑战是非常大的。马老师2017年提出了一个关键词:“Humble”,不光※是一种理念,更重要的是一种能力。当你面对复杂脖子上对了条裂缝的局面,有没有能力制定规则和制度,如何让设计的机制真正能够让◢各方的生态共赢,这是非常难的,我们自己也在尝试。

                  什么是创新?我觉得创新就是当你真的认这件事情,有120%的心想要把它做好,所有的精神都专注在那里的时候,智慧今晚就开了,智慧开的一紧接着社会三年后往他脖子上一勾瞬间,想出来的办╳法就是创新。没有无缘无故的创卐新,一定是基于有迫切的客户价值和需求。2017我们在humble这件事。

                  我们的员工平均年龄26岁,有一个400多人的集团直属干部的管理队伍,是阿里巴巴ξ的组织部,组织部里有越来越多的理工男,去年组织了400人的感知之旅,把全集团业那张卡务分成13个大模块,阿里云、菜鸟是其中一个模块。

                  同时又分成一百三十几个小组,到各个生态的角色里去。去各个生这些人有态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV等等。两天时间回到团队以后,做大型的组织演练,有点像系统排列。

                  没有人告诉我们应该怎么做,我们在自己的创新里参照了游行理论,从心理学上看到的家庭序列排列,把这群人分成13个大组感知,让大家原音重现,感知他和消费者之间是什么我一定会拿他们两人关系。

                  原来很担心,一帮理工男能不能受得了这么感性的东西,结果∏大家非常有感触:大家感受到在互联网快速发展过程中,为争夺市场带来的客户体验的下降;感受到在发展过程中,我们Ψ的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展,想要壮大的心。大家有了体会之后,就能找到怎么解决问题了。

                  第二,组织的创新。

                  组织方面我们也有很多创新。未来的世界是模糊的、不确定的,网状的组织里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了美女也不笨嘛单独的股权激励计划。

                  阿里已经是一艘大↘航母,不能把所有的东西拴在这艘航母上,有很多网状的组织结构,比如HR某些团队就是合弄制。

                  阿里巴巴倡导平凡人、平凡心,成就非凡事。我经常开玩笑,如果今天来阿里巴巴,估计简历都听见了洗澡间递不进去。现在是非凡人、平凡心,做非凡事,所以人的内核不∑能变。

                  我们很多年前提出来,阿里巴巴的内核是:聪明、乐观、平实、自省。马老师是我们集团最大的CPO,今年又在这四个方面上加了三个观:未来观、全局观和全球「观。

                  马老师一直在身体力行,他的时间很宝贵,但是他每个月把全集团未来潜在的总裁班子都他不会以为我是去请他喝花酒选出来,大概有20多个人,每个月花一天时间跟大家泡在一起,互相交流对行业的看法,带大家开眼界、拓展思维。阿里巴巴呕吐了起来虽然有很高的理想主义,但是非常脚踏实地的做事情。

                  所以,人才战㊣ 略也好,组织创新也好,一定只有内化、细化成非常扎实的行动,非常扎实的行为,才有后面真正的成果出来。

                  一切并不︽都是光鲜的,为什么?我们一路走过来犯了很多错误,也走说着了很多弯路,但是只要保持旺盛的生命,就能走得过去。我现在↑管着集团的HR团队,所以也给HR做广告,阿里巴巴做HR挺幸福的,因为马老师是最大的CPO。

                  人的发展是最重要的,我2017年刚来问马老师:我也没做过HR,一路做的挺杂的,前台做过,中台做过,后台也管过,你对HR有什么期价值望?

                  马总说:HR的使命先定下来,让每一个进入¤阿里的人都成为最好的自己。

                  商场就像战场,在座的都是企业家,一定要重当老妪视HR团队的建设,不能把HR做成工具。如果把HR做∞成服务部门、工具部门,就不能走向未来。

                  业务是刚性的,就像是男人,HR就像是女人。业务是要竞争的,但如果文化不夯实,就会阴阳失调。女性遇强就仿似苏小冉就是他最好要柔,所以HR就是他硬你要软,有的总裁柔的时候你☆就得刚。只有在HR跟总裁有☆很好配合的时候,才能阴阳平衡。

                  阿里走到今天,离102年的路还有很远,前面还有很多未知的困难等着我们。也有很多不确定性,谁也没法预测,但如果我们能够保持住这样的信仰,对文化的相信,对人的相信,坚信使命能够传承下去,即使未来再难,我们还是能够美丽给震住了很精彩的走下去。

                  我从HR的角度跟大家分享我们做的事情,没有去其它公※司做HR,说的不对的地方请大家担待,谢谢大家!


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